精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位汽车计划组织方面的专家对日本丰田生产方式的研究总结。因为丰田汽车性能优异，以及其他企业学习丰田而带来业绩提升，“精益生产”一词逐渐酿成了“含金量”十足的治理术语。

越来越多的专家投入对丰田汽车的研究中，揭晓了各具特色的理论看法。然而，丰田治理的本质是驻足于现场以解决实际问题。仅用高深的理论体系来研究丰田乐成的履历往往无法在现实中取得良效。其实，明白四个词就能掌握丰田的治理精髓。

缔造价值丰田生产方式主要来自于为主顾缔造价值，同时让利益相关方满足。如图1所示，为了让利益相关方满足，实现永续谋划，丰田的治理方法中一定体现出“双赢解”“多赢解”的特征，这是学习和运用丰田所有治理工具的基本出发点。其实，治理工具自己并非高深莫测，恰当合理地运用好治理工具以便实现“多赢”才是关键。

丰田不仅为利益相关方缔造价值，还兼顾社会需求和价值缔造。一方面苦练内功，提高基础治理水平，满足显性需求，如品质、成本、交期、服务等；另一方面认识到主顾在购置和使用产物时，都需投入相应的时间、精神、资金，而且面临一定的风险，这些成本因素在很大水平上决议了主顾最终是否实施购置行为。

因此，为了使主顾所支付的总成本最低，企业应该努力淘汰“自以为是”的服务行为，努力“不给客户添贫苦”。另有一点最容易忽视：主顾在消费企业提供的产物的同时往往不得不接受使用该产物所带来的新“贫苦”。如果企业能够快速识别这些问题并加以革新，便会拥有更强大的市场竞争力。现地现物现地现物的对立面是主观臆测。

在实现战略目的的历程中，针对异常情况要保持现地现物的实施决议。现地：问题发生的场所，此场所的情况条件也许隐藏着线索；现物：问题发生的零件，零件上的痕迹也会隐藏着线索；现实：问题发生的实际历程，是确定问题泉源的焦点。因为现实的客观情况不停生长变化，所以现地现物始终是决议的基石。为了获悉主顾和相关方的需求，最合理的方式是去使用、体验自己提供应他们的产物或服务。

仅仅换位思考还不够，还要实实在在、身临其田地感受。凭据企业自身的客观情况，通过构想理想状态，洞察现实状态，从而将两者的差距作为革新治理的课题，并实事求是稳步推进。连续革新企业的战略目的是使企业到达最优状态，而现状与理想状态的差距始终存在。

如图2所示，为了尽可能地缩短两者之间的差距，企业需要着重解决两类问题，而且连续革新。丰田公司勉励员工去实验新的方法，并给予适当的激励和认可。在这样的治理气氛中，员工的缔造力被充实激活，乐于跳出思维舒适区，不停寻求解决问题的更好方法。

连续改善的前提是尺度化。所谓尺度化，是将最佳实践履历加以普适化的总结，最终以“作业要领”或“作业流程”的形式出现。改善的前提是通过训练让所有人都将尺度化的要求内化为行为习惯，形成一致性的事情结果。然后，员工以现行的尺度为起点举行相应的革新和实验，如果乐成，就总结为新的尺度；如果失败，就恢复到原有状态。

连续改善强调行动力，任何改变都不行能十全十美，因此，只要有60%的乐成掌握就要行动。在第一次革新中遗留的问题，或者因革新引发的新问题，需在今后的革新中继续完善。每一次微小的进步通过长时间的积累，便逐渐促成了质的跃迁。丰田提倡团队改善。

丰田的改善永远不会是个体天秀士物的“专利”，所有的改变必须在相关人员团体谋划，形成共识和一致性的计划后才举行。这样的方式一定会导致决议缓慢，可是一旦告竣一致，则可以快速实施，总体周期反而更短。丰田为了引导全员连续革新，每年都市提出革新目的，但这样的目的不是用于考核，而是作为标杆引导大家不停地发现差距。

最终的评价尺度不是目的是否完成，而是是否接纳了改善行动。连续革新不是对企业治理者小我私家能力提出要求，而是一个治理机制，在这种机制下，人人都是连续革新的到场者和孝敬者。

尊重员工人是行为的主体，企业绩效是行为的效果。正确的行为才气发生正确的效果，连续不停改善事情行为，才气给企业带来永久繁荣。只有尊重人，以人为本，才气充实调动并发挥所有员工的缔造力和努力性，与企业构建“运气配合体”。

但同时应该认识到人是不完美的，为了让事情效果趋于最优，就要对人举行教育、训练和造就，甚至有时需要用治理体制来弥补人的不足，让不完美的人，力争做出完美的效果。丰田自动化的响应机制，是用组织气力来支援个体的不足，而防错技术则充实展示了如何用治理技术来规避人性的某些弱点。通常，人抗拒被治理。

大家熟知的设备自主保全治理、创意提案、危险源预知训练等运动，与其说是为了提高绩效，不如说是建立一个全员到场治理的机制，以造就员工的改善能力，提高对异常状况的敏感度。如此，才气规避人本能的抗拒性，将“抗拒被治理”转变为“自愿连续革新”。作者系精益生产咨询师，曾在丰田供应商担任治理人员。

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